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            創業圈里不講武德,大廠高管也得挨市場的毒打

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            來源:硅兔賽跑(ID:sv_race)

            作者:王王

            兩周前,雅虎前 CEO、谷歌早期員工 Marissa Mayer 的創業公司 Lumi Labs 改名 Sunshine,并發布了第一款正式產品:Sunshine Contacts,簡單概括是一款“功能強大的通訊錄”。

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            Sunshine Contacts

            由 Mayer 和同出身雅虎和谷歌的高管 Enrique Mu?oz Torres 創立于 18 年,Sunshine 的愿景是利用深科技(例如 AI)改變人們日常使用的 App。今年 5 月完成 2000 萬美元種子輪融資,投資方包括 Felicis Ventures、Unusual Ventures、WIN Ventures 等。

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            Marissa Mayer 和 Enrique Mu?oz Torres

            而在大廠高管光環及資本加持下,兩年憋出來一款平平無奇甚至是聽起來相當過時的通訊錄 App 讓人大跌眼鏡。

            圍觀群眾多是嘲諷:

            “好像是幾個學生在三天編程夏令營做出來的東西。”

            ”以他們的經歷和人脈網絡就做出來這種東西?科技要亡了!做點有影響力和人們真正需要的東西吧,別成為下一個 Quibi。“

            Sunshine 和 Quibi 讓人不禁聯想到很多所謂”豪華陣容“的大廠高管創業也走得相當艱辛,一不小心就 flop 了。

            誰都知道創業有風險,可是哪個投身創業大潮的人不相信自己就是那金字塔尖上的 1% 呢?尤其是當已經在某個領域某家公司功成名就,對自己的判斷更有自信,擼起袖子再干一番事業豈不是易如反掌?

            殘忍的現實告訴我們,創業的坑并不因為誰是大廠高管出身而減少,資深創業者不一定勝過草根創業者。相反,大廠高管離職創業也有自己的九九八十一難,夭折在取經路上的明星創業公司屢見不鮮。

            安卓之父:估值12億的獨角獸說倒就倒

            一個優秀的創業 idea 可以簡單地概括為:找到了市場的痛點或者空白,恰好又有合適的方法解決問題。不過,發現問題有時候只需要一顆聰明的腦袋,解決問題卻意味著無數的細節陷阱。一旦創始人陷入偉大愿景的誘惑中,就可能因為步子邁得太大而摔倒。

            2020 年,安卓之父 Andy Rubin 的 Essential Products 落寞收場。在它短短的 5 年生命中,被投資人捧成估值 12 億美元的獨角獸,卻只發售了一款智能手機 Essential Phone。傳說中的 AI 手機、智能音箱、IoT 設備生態全都沒有機會從紙面走向市場。

            Andy Rubin 是帶著對安卓系統的反思出來創業的。他創造了安卓,然后眼見著自己的“親兒子”變得越來越臃腫,越來越難以使用。他認為,自己作為“始作俑者”,對當前科技產品的局面負有責任,希望打造一個符合 21 世紀人生活需求的新型產品。

            Andy Rubin 提出 6 點構想,包括保護隱私、開放生態、人人可享有高端機、可進化的設備、技術協助使用者,以及遵從簡約原則。這 6 點構想條條有的放矢,穩準狠地回應了用戶對當今智能手機軟硬件的詬病,引發媒體和極客發燒友高度期待。

            Essential Phone 發布的時候,確實給人一種煥然一新的感覺。超前大膽的全面屏設計,工藝極其復雜的漂亮機身,高標準的配置,被許多人評價為“驚喜程度不亞于當年的 iPhone 3G”。

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            Andy Rubin

            捧得高跌得重,Andy Rubin 的偉大構想給自己刨了個大坑。亮出搶眼的渲染圖和原型機之后,Essential Phone 馬上就陷入了量產的困境。

            因為機身設計太過復雜,生產難度很高,交貨時間一再推遲。拿到真機后,消費者們發現,手機攝像頭拍照有長達幾秒鐘的延遲;軟件系統也相當不穩定,經常莫名其妙無響應。總之使用體驗不僅遠遠達不到 Andy Rubin 的 6 條愿景,甚至也比不上同價位的其他手機。

            幾番降價促銷之后,Essential Phone 的銷量停在了 15 萬臺。公司也因為無力交付產品而取消了后續機型的上市計劃,并在今年 4 月宣布關閉。

            平心而論,Andy Rubin 作為智能手機領域的開拓性人物之一,對行業的理解和判斷都是相當準確的,但只身殺入智能手機這片紅海,還是拖垮了他的團隊。

            作為一家新成立的公司,Essential 的團隊只有 80 多人,其中硬件工程師不到 10 人。在沒有相關背景的情況下,要在 2 年時間里完成一款從設計到功能都十分激進的手機,難度可想而知。考慮到成本和品控,即使是設計和制造能力很強的大公司,量產起來也并非易事。

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            還未上市的新一代 Essential Phone

            在大企業里做到高管的位置,往往習慣高瞻遠矚。這并非錯事,只是復制到初創公司身上,有時不夠接地氣。

            大企業人員、資金、資源都相對穩定可靠,高舉高打也有余力;初創公司剛剛成立就想把所有的問題一鍋端,實現起來難度極高。況且,Essential 還是在一個已經充分競爭、各路大廠都虎視眈眈的賽道里打突圍戰,如果不能做好打硬仗的準備,很可能一出場就折戟沉沙。

            在初創階段,創始人除了要高屋建瓴以觀長遠,還要抓住當前的主要矛盾,合理分配有限的資源,確保消費者拿到手里的產品有吸引力。

            有可能成為第二個Instacart:迅速擴張錢不夠燒的

            王爾德說:在我年輕的時候,曾以為金錢是世界上最重要的東西,現在我老了,才知道的確如此。

            這話當然適合送給所有的創業者。不論愿景、不談夢想,創業畢竟是一門生意,錢,確實是最重要的東西。

            不知什么時候起,創業圈也掀起了一股流量為王的風潮:產品一出來,先不惜一切手段吸引流量搶占市場,再拖垮競爭對手,而后慢慢收割。不得不說,有時候這招有效,但其本質上是一將功成萬骨枯的損招,即便傷敵一千也要自損八百。

            2014 年,兩個印度小伙子從電商物流公司 Delhivery 離開,創辦了生鮮 O2O 平臺 PepperTap。兩位創始人都是 Delhivery 的元老級員工,其中 Navneet Singh 在擔任 Delhivery 的戰略副總裁之前,還做過印度一家金融公司的合伙人。

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            PepperTap 兩位創始人

            PepperTap 成立之時,正值 O2O 和新零售火爆全球的時代。2012 年,美國的 Instacart 首先提出了手機下單購買附近商超貨品的方式。PepperTap 的功能大同小異,廠家把商超、小店接入線上平臺,用戶可以在手機 app 上選擇就近的店家下單,2 小時內就能送貨到家。

            PepperTap 上線之初勢頭大好,一路攻城略地進駐了 31 座城市,平均每天有 2 萬筆訂單,做到了印度前三的水平。資本市場也投來橄欖枝,紅杉多輪押注,印度著名電商平臺 Snapdeal 領投 B 輪融資。

            不過,僅風光了一年多,PepperTap 馬上踏進死亡谷。首先是進軍三線城市不成功,后來又陸續關閉包括孟買、加爾各答、金奈等大城市在內的業務,裁員 400 多人。到了 2016 年春天,PepperTap 就因為入不敷出而被迫關停。此時距完成上一筆 400 萬美元融資才過去 4 個月。

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            PepperTap 的迅速落敗與快速擴張的策略有關。

            他們快速地拿下一座又一座城市,卻沒有想清楚模式的可擴展性和配套運營問題。當 PepperTap 的團隊真正進入中小城市的時候才發現,這些地方的物流網絡效率和大城市差距懸殊。

            為了開辟新市場,PepperTap 也沒有更多的精力來提升 app 的質量,店家庫存情況更新不及時,還會出現商品信息丟失的情況,用戶經常看不全一家店的架上有哪些商品。

            和很多風口上的 O2O 公司一樣,PepperTap 掉進了燒錢的怪圈。算上補貼和運營成本,PepperTap 每單賠 3 美元,一天就要燒掉 6 萬美元。一旦停止補貼,日活量立即下跌。可見在市場上,PepperTap 并沒有建起品牌護城河,活躍的用戶們只是毫無感情的薅羊毛機器罷了。

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            PepperTap 成立之初展現了強大的擴張能力,在那個投資人掏錢不手軟的年代,自然是喜聞樂見的。今天我們站在事后諸葛亮的立場上,卻也不難發現,PepperTap 的結局其實早已注定。

            雖然補貼大戰打得熱鬧,訂單數量也頗喜人,但創始人一直沒想清楚可持續的商業模式,也就導致一旦 VC 不能及時供血,公司的生命線就斷了。

            一些創始人容易把產品和商業化分開考慮,或者想著先把產品模式跑通,然后再想如何變現。

            其實產品和商業化原本就是不可割裂的,創始人在創業時始終要提醒自己,別把商業模式拋到腦后。一般企業在早期不會有太大的盈利壓力,但燒錢研發產品也好,補貼用戶搶奪市場也罷,都不是忘了掙錢這件事的借口。

            否則,戰略上的懶惰必然會導致戰場上的被動。再富裕的地主也有沒余糧的那天,當那天到來時,公司離死亡也就不遠了。

            峽谷里的王者:Zoom的財富密碼

            失敗的創業公司各有各的不幸,成功的創業公司總是相似。能跑出死亡谷的公司無非是抓住了一個“財富密碼”:準確的市場洞察,好用的產品,以及運轉通暢的掙錢之道。當然,有時候還需要一點兒運氣。

            在 2020 年,討論這種實力和運氣俱佳的公司,不能不提到 Zoom。

            Zoom 的一夜成名背后有多年穩扎穩打積累的經驗,創始人袁征從創業之初,就成功地避開了 Essential Phone 和 PepperTap 掉過的坑。

            袁征的創業初衷是看到了當時視頻會議工具的局限。可以說,他面對的市場和 Andy Rubin 異曲同工:用戶對市面上的解決方案多有抱怨,微軟、谷歌和老東家思科等巨頭卻無一能提供令人滿意的產品。在競爭頗為激烈的賽道上,袁征想追求完美。

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            為了超越大廠,袁征放棄了科技公司常走的快速上線、快速迭代的路線,決定潛心打磨產品。不過,Zoom 沒有像 Essential Phone 那樣給自己設立縹緲而超前的目標。

            袁征和研發團隊提煉出 4 個對用戶體驗有關鍵影響的產品功能,專注解決這些問題,用了 2 年的時間推出第一版產品。他認為,進入紅海市場,必須要確保自己的產品一出手就比市面上其他產品更優秀。事實證明,袁征的專注和耐心是正確的。

            在產品研發的兩年間,袁征同樣沒忘了規劃商業模式。在收費方式上,Zoom 使用免費增值模式:一對一會議完全免費,小組會議免費 40 分鐘。這讓 Zoom 很快打開了市場,而且為后續的可持續增長積累了大量線索。

            Zoom 也燒過錢。早期 Zoom 大力投入教育市場,拿下了美國 top 200 大學院校的絕大多數用戶。這些學生作為 Zoom 的老用戶,畢業后把使用習慣帶進公司,又自然地轉化了一批企業用戶。

            短短幾年,Zoom 就成為北美最受歡迎的視頻會議系統,不僅受到資本追捧,還在上市之前證明了自己的盈利能力。創始人袁征也證明了,自己不僅是優秀的工程師,還是出色的商人。

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            Zoom Q1'21 季度收入同比增長 169%

            經營企業是一個復雜的系統工程,創始人的經歷背景只是影響因素之一,甚至不一定決定公司的最后走向。

            市場瞬息萬變,競爭殘酷無情。

            在基本的商業邏輯面前,高管創業者和草根創業者誰也不比誰更占便宜。抓住問題本質的草根能打贏漂亮仗,而經驗老道的大廠高管也有可能捉小放大而錯失良機。在創業的戰場上,到了用真金白銀投票的時候,世界從來不會為誰網開一面。

            站在創業這條起跑線上,老油條和小牛犢各有優勢,也各有劣勢。在長達數年、數十年的長跑中,新人未必笑,舊人未必哭。


            參考:

            https://www.pcworld.com/article/3276605/essential-phone-fail-android.html

            https://www.incuspaze.com/the-raise-and-fall-of-peppertap/

            https://hackernoon.com/zooms-nine-year-path-to-overnight-success-dvfx32rf

            本文相關公司

            Zoom認證

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            ZOOM Cloud Meetings

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            所屬類型:應用


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