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            中國很難再出“寶潔”,但會出現無數個“lululemon”

            zhaolisa  ?  ?  原文鏈接

            本文轉載自微信公眾號:刀姐doris(ID:doriskerundong)

            我們堅定不移地相信中國,重倉中國,相信中國一定會有文化輸出,成就世界級品牌的一天。

            但是,如今中國的品牌創業者們在第一波增長浪潮退去后,卻陷入了水深火熱之中。聽多了創始人的吐槽,我們總結了以下兩種品牌創業者的典型困境:

            創業者一:市場份額被瓜分的 10 億廠牌,稀薄的利潤

            比如我們經常碰到這類廠牌創業者,早年通過供應鏈優勢加上渠道紅利打性價比快速占領市場,但是只有產品沒有品牌,有的只是“一家淘寶店”。經過多年的經營其規模體量已經近 10 億。創始人家里有廠,也會做流量運營,但唯獨不懂品牌。

            近兩年來隨著新消費品牌的崛起,每個品類都多了許多「暴力投放」的競爭對手,廠牌創始人猛然發現被一群新晉品牌「革了命」,做了這么多年,一朝回到解放前,毛利越來越低,營銷占比越來越高,利潤越打越薄,市場占有率下滑,「到底怎么才能建立起壁壘?」成了創業者的天問。

            創業者二:流量起家的新消費品牌,藥不能停

            但是身為行業破局者(也可以成為攪局者)的新品牌們也過得不好,開始通過切入一個細分品類,打出色彩斑斕、成圖率高的爆品,再加上雙微小快直抖 B 一陣投放猛如虎,快速在 1-2 年做到了近 5 億的銷量(有多少水分咱們暫時不提),本以為已經站穩了腳跟,卻沒想到今年流量紅利一去不復返,然而估值已經比天高。本想快速占領市場份額,卻發現消費者買了一單就走人,復購率低得嚇人,但是為了不辜負各方的期待和利益,只能咬著牙每個月虧著錢做投放,維系著「虛假繁榮」。

            中國有成就好品牌的土壤,但是中國品牌塑造之路卻前路茫茫。藍海迅速變成紅海,內卷嚴重,大家都失去了方向。那么出路究竟在哪?大家都知道要做品牌,可是做品牌到底意味著什么?怎么做?

            刀法認為,這些「內卷」困境的核心原因是:

            太多人還在追求過去寶潔的大滲透大渠道打法,盲目追求規模效應,以為燒錢砸流量提前「占領心智」就能一勞永逸,卻忽略了新人群、新消費和新品牌的當下 2021 年,HBG+ 規模效應不再適用于所有的品牌。在當下 2021 年,甚至未來的 10 年,「大規模品牌」即將失效,而以人為本的「人群品牌」才是趨勢。

            中國已經很難再出寶潔,但是會出現無數個 lululemon 這樣的超級人群品牌。

            我們無法期待做一樣的努力拿到不一樣的結果,原來的老路肯定無法通向新的高度。那么想成為中國的超級人群品牌,我們該選擇怎么樣的新路呢?

            「動勢能品牌理論」再升級:四象限新定位

            去年我寫過一篇《動能 VS 勢能:完美日記系和喜茶系品牌的兩種增長路徑》,提出了動能品牌和勢能品牌兩種不同品牌的思考邏輯。

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            當時我把完美日記、王飽飽、WonderLab 這類類似寶潔系的品牌群統稱為動能品牌。

            他們產生銷量和規模的方式本質上其實是源于動能效應:通過高速運轉來快速切入一個大市場,增長規模。他們的特點就是,從供應端到消費端,希望能通過絕對快的運轉速度來增加運轉效率,往往特點就是“多”“快”“好”“省”。他們必須要切入一個大市場大賽道,用快速運轉撐起體量。

            右邊的這類品牌。例如喜茶、內外、觀夏,我把他們稱為 lululemon 系的勢能品牌。勢能品牌相對于動能品牌而言,不在于速度要有多快,而在于他的勢能位置。他們打的時候,不是在打流量,而是理念優先。先要把理念像圣經一樣打出來,讓大家摩拜和仰望,再找和理念相符合的產品,作為理念的載體做輸出。

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            (以上是品牌的核心驅動力,而不是唯一驅動力)

            我原本把品牌按照「速度」和「高度」分成了動能和勢能品牌,其實更加準確的描述應該是「渴望度 Desirability」和「易獲得性 Accessibility」。

            動能品牌本質其實是通過他們強大的渠道鋪貨來形成動能,你往往能看到這些動能品牌無處不在(在你面前一直晃呀晃呀,到處都看得到)——比如以前線下貨架時代的老干媽、紅牛,現在抖音上天天砸廣告的某些品牌。

            動能品牌是在易獲得性(Accessibility)上主要發力,所以也會習慣性地通過大滲透和大渠道(HBG 理論)鋪貨獲取規模;

            而勢能品牌的高度其實是因為他們有極強的渴望度,這些品牌讓你有種可望不可及的神秘感,從而形成核心圈層。

            同時,我們研究了更多的行業和品牌后發現,動勢能理論略顯粗糙和單一,還有一個核心決定因素是品牌的需求偏向:品牌或品類是滿足了消費者的功能需求還是精神需求,會改變整體的品牌打法和策略。

            例如營養品等品類,核心滿足的訴求其實是功能需求+渠道的易得性(左下角)。那對于這類品類,品牌打法就應該是采用大渠道和大滲透。

            但生活方式類品牌,例如香薰香氛、或者咖啡酒類,往往關聯的是消費者的精神需求和渴望度(右上角),對于這類品類,品牌打法其實應該采用的是文化戰略。

            正如前面我所描述的困境,絕大多數消費創業者今天都是找到一條最容易起規模的賽道,從細分品類切入,依托大資本瘋狂出新,降低供應鏈成本,再利用大滲透鋪渠道,頻繁集中做曝光,然后根據當下流行的概念,打造出迎合消費者價值觀的品牌。(左下角的實用剛需派)

            集重器,拼效率,迎合市場,這是今天很多消費創業者的一種選擇,也是我所謂的動能品牌。而現狀是,選擇這個象限(左下角)的品牌,不可避免的面臨紅海廝殺,只要還沒遙遙領先,就不得不正面迎敵,大規模作戰。

            以元氣森林為例,通過主打“0 糖、0 脂、0 卡”的健康特性,迅速搶占“氣泡水”這個細分市場,打造“氣泡水即元氣森林”的品牌心智。他們單點聚焦,形成爆發式增長,迅速占領氣泡水品類。但同時,各大飲品也相繼打出“0 糖、0 脂、0 卡”,即使早早成為品類第一,也要面對各種競爭對手的后來居上和同質化模仿。

            而當我們將品牌以人群的需求偏向和動勢能為維度做了劃分時,一幅更全面的品牌地圖在面前展開,如此復雜的中國市場怎么可能只有一種地獄混戰模式的選擇?

            養勢能,傳價值,引領市場,應該是接下來 50 年中國新型品牌的藍海地帶:也是我圖中指出的其它三個象限。

            左上角象限(強勢能,強功能)的品牌,是科技領先派。例如海外的 Dyson 和 Tesla,國內也必定出現科技領先、功能性極強的科技領先品牌。例如,19 年在國內上市,自公司創立以來只保持一個大單品研發,云鯨的掃地機器人如今已經以 17.13% 的市占率在中國掃地機器人線上市場零售份額中排名第二。高客單價的硬核科技品牌早期已經培養了忠實鐵桿粉絲,圈層形成口碑,開始的增速并不迅猛,但客單價在 3000+ 的單品用 10 億人民幣的銷量贏得品牌口碑。

            右上角象限(強勢能,強精神)的品牌,是我常稱的精神領袖派。例如海外的 lululemon,宗教式的品牌社群建設塑造了超級品牌。而國內的精神領袖,也在冉冉升起。例如,不上淘系、不做投放,連產品都是限量發售的觀夏,在這個人人都搶風口拼渠道的社會,活得像個隱居深林的逸士,和整個流量場背道而馳。這類精神需求偏向的品牌沒有時時刻刻出現在消費者身邊,而是先制造勢能差,站到價值高地上,從而引領消費者。

            我把右下角象限(強動能,強精神)的品牌稱謂「小確幸」,例如海外的 Monster,它提供的不僅是功能飲料這一產品,而是一種人們心底里的瘋狂:“釋放野性”,Unleash the Beast!在中國,江小白是一個例子。不同于很多快消品牌的爆品打法,也沒有采用白酒行業傳統的大經銷商制度,江小白用十年的時間慢慢跑通渠道,打通上游供應鏈,通過深度分銷,把便宜的小瓶白酒鋪進了無數小餐廳中。聚焦“小酒”市場,沉淀了一定的黏性流量,以主打精神需求偏向的江小白,把看似小而美的生意做成一個百億品牌。

            換句話說,在這個坐標系中,創始人應該找到自己品牌所屬的象限,不同象限品牌的核心驅動力各有不同,如果出現了打法和位置的錯配,品牌勢必會事倍功半,這是個選擇大于努力的事兒。

            人群品牌

            要找到自己的坐標和正確的戰略路徑,核心關鍵是回歸到自己的人群。以中國文化為基底,以同類圈層為目標,以社群為手段,才應該是中國好品牌追求的成就之道。

            然而在過去并不是這樣。

            在那個還是電視洗腦、商超成交的年代,用戶都是在電視里看到廣告,然后去超市直接購買,可選的本來就不多,囤貨和性價比是我父母他們那個年代的購買標簽。

            而寶潔等當年的消費集團,只是打中了當年消費群體需求的最大公約數。

            而今天的 90 后、00 后用戶,他們已經不能被社會的最大公約數定義,而是選擇自己的文化圈層。他們不應該是“25 到 35 歲一線城市白領女性”,而應該是“小鎮做題家”、“愛美的二次元少女”、“朋克青年”……

            他們是群居動物,他們圍繞著他們獨有的文化而聚集為社群,要找到他們圈層的文化密碼和核心影響者,用他們的語言溝通,逐步滲透讓他們愛上品牌,而不是無差別洗腦溝通。這才是「破圈」的真正含義。

            他們討厭復制黏貼,喜歡個性和自我表達。他們是數字化原住民、物質豐富、見多識廣、喜愛國貨,有著強烈的自我價值實現愿望和自我認同感。

            對于他們而言,他們需要的品牌是「以人為本」的,他們選擇品牌的理由不再是「企業能賣什么」,而是「你是否代表了我」。

            他們喜歡的品牌——是女神/男神,聽你的,信你的,才買你的,而不是舔狗,天天殺價就多看你兩眼。

            他們喜歡的營銷——聽得下去,也看的下去,不是天天重復一句話,就會買。

            他們喜歡的鏈接——代言人、KOL、KOC 們是值得相信的人,不是韭菜,欺負他們就是欺負我。

            因此,對于今天甚至未來一段時間的新消費青年們來說,品牌背后的意義感和歸屬感更加重要,買你的品牌不僅僅是因為能滿足我基本生存需求,更是因為所傳達的價值觀和吸引的人群和我是同類。

            中國需要的不是“新消費”品牌,而是好品牌

            中國新品牌的“新”已經進入常態化,來自第一財經的數據顯示,每隔 3 分鐘,就會有一個新產品誕生,90% 的廠商在過去一年中推出了新產品,但只有 28% 的新品為品牌帶來了銷售額增量,只有 6% 的新品為品牌帶來了新消費者。

            所以,“新”不是追求,“好”才是。

            回歸到如何成就中國好品牌的命題,好品牌是什么,我們認為是品牌企業整體系統性的健康、持久、有生命力。

            一個好品牌的核心本質,其實是在不斷夯實三個核心資產:

            1、品牌資產

            2、用戶資產

            3、產品價值

            而這背后支撐的 3 個支柱是品牌組織、財務和數據中臺。

            創始人如果想要找到這三個資產的基點,需要首先看清自己在四象限的位置,找到相應的打法、自己的人群和文化基底,再由這個起點做自己的品牌建設、用戶運營和產品創新。

            而這就需要品牌創始人:

            區分“變與不變”,找到消費品企業的「品牌內生之根」,「用戶運營之道」和「產品創新之核」.

            融合“道與術”,結合自身品類特點,因地制宜地建立和迭代組織、財務、數據模型。

            面向“未來與趨勢”,做有生長性、抗周期性的品牌企業,打破增長瓶頸,孕育增長動力源泉.



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